intraportal.ru

Альтруизм с целью сбора доходов - сложный выбор для чиновника. Верхи не могут, а низы хотят - не самая простая ситуация для вертикали власти. Руководитель Департамента имущества города Москвы Владимир Силкин научился с этим жить.
- Считаете ли вы систему управления активами Москвы сейчас более эффективной, чем, скажем, два года назад?
 - Конечно. Судить об этом легко по цифрам. Так, значительно улучшилась динамика сбора арендных платежей за муниципальную недвижимость. Мы сейчас собираем более 90% планового объема, а в 2004 году этот показатель не превышал 75%. В 4 раза выросли поступления дивидендных платежей: с 250 млн рублей в 2005 году до 1 млрд. рублей в 2005. Этот итог стал возможен во многом за счет жестких административных мер по отношению к «неплательщикам». В нынешнем году мы соберем чуть меньше, порядка 750 млн. рублей, так как намеренно разрешили сократить объем выплачиваемых городу дивидендов на сумму, инвестированную в развитие предприятий и повышение их капитализации.
 - В чем коренное различие систем приватизации госимущества на федеральном уровне и в Москве?
 - Росимущество и мы действуем в рамках единых законов и одними и теми же методами: все способы приватизации описаны в федеральном законодательстве. Это и аукционы, и формирование холдингов (пример на федеральном уровне - авиационная корпорация «МиГ»). Если говорить об отличиях, то основное отличие системы работы Департамента имущества Москвы в том, что нам удалось отстроить систему и стратегию приватизации: мы проанализировали всю систему муниципальной собственности, оценили ее с точки зрения объема долевого участия города в предприятиях и, что не менее важно, выработали технологию принятия решений.

Если у города контрольный пакет- это один подход.
Москва сейчас имеет экономические индикаторы принятия решений для предприятий, в которых город обладает большим пакетом. Речь идет об использовании показателей доходности предприятия как ключевого фактора, определяющего его приватизацию, продажу или оставление в собственности города. Это исключает субъективизм в оценке и зависимость от воли конкретного чиновника, а также споры с отраслевыми департаментами по поводу приватизации тех или других предприятий. Если у города нет ни контрольного, ни блокирующего пакета, то за редким исключением эти активы направляются на продажу. Исключение составляют предприятия отраслей, чаще всего монополизированных, не конкурентных, от которых зависит поддержание жизни города (энергетика, например, где Москва сохранит свое присутствие в части обладания 8-процентным пакетом «Мосэнерго»).
 - А как собираетесь поступить с мелкими пакетами акций города в других предприятиях?
 - Они должны быть проданы. Однако сложность заключается в том, что приватизация мелких пакетов акций не приносит городу существенного дохода: аукционы, как правило, отменяются из-за отсутствия спроса на такие активы. И у нас родилась идея консолидации таких пакетов в инвестиционные фонды для профессионального управления. Сегодня, в связи с тем, что немного изменилось федеральное законодательство по требованиям к инвестиционным фондам, мы преобразовали эти фонды в акционерные общества, сохранив их назначение.
Как вариант мы можем и станем использовать возможность создания холдингов на основе собственности на пакеты в предприятиях схожего профиля деятельности («Объединенные кондитеры», «Объединенная гостиничная компания»), повышая таким образом капитализацию компаний. Эти искусственные образования имеют гораздо больше шансов сохраниться и развиться в условиях рынка именно в объединении.
В конечном результате мы детализировали картину с активами Москвы в целом и прописали все варианты решений, определяемые значимостью, доходностью предприятий и желанием города оставлять за собой контроль над ними. Система выстроена, она понятная и публичная. Все знают, что мы будем делать в этом году, следующем и далее. Я думаю, что на федеральном уровне этого пока еще не сделано.
 - Как вы оцениваете работу Росимущества?
 - Есть объективные факторы, мешающие Росимуществу работать максимально эффективно. Делайте вывод сами, Департамент имущества Москвы, который управляет недвижимостью объемом порядка 47 млн. кв. м (из них 7,5 млн. - в аренде), 514 ГУПами и 544 акционерными обществами, имеет в штате 945 сотрудников. Росимущество с несравненно большим объемом активов и в РФ, и за рубежом
 - около 500 человек. О каком эффективном управлении можно говорить в такой ситуации?
По моему мнению, Росимуществу важно создать систему управления, основой которой является программный продукт - информационная система по всей недвижимости для контроля финансовых потоков, задолженностей. В Москве мы именно с этого и начали. И не пожалели, т.к. сейчас, например, любой экономический анализ по нашим акционерным предприятиям - краткосрочный, средний, долгосрочный
 - занимает не более 5 минут.
 - Может, вам оказать Росимуществу интеллектуальную и техническую помощь?
 - Мы бы с радостью. Если уместно выглядела бы сама ситуация нашей помощи вышестоящей организации. Мы готовы поделиться нашими наработками в создании системы управления активами по акционерным обществам, расчету эффективности по ГУПам. Однако, к великому моему сожалению, у нас не складываются отношения с Росимуществом. Пока речь идет о взаимопонимании на уровне переговоров, все великолепно. А вот на уровне принятия решений - полная пробуксовка.
 - Конфликт Москвы и федерации по историческим памятникам - из этой серии?
 - Эта затянувшаяся на годы история близка к разрешению. Первым делом, с помощью активной позиции лично Германа Грефа, вопреки, кстати, мнению Рос имущества.
 - Отсутствие взаимопонимания на ваших уровнях власти - это хроническая ситуация или эпизодическая?
 - Это, к сожалению, постоянное явление. Объективная причина этого - отсутствие системы учета интересов и Российской Федерации, и Москвы в рамках реализации конкретных инвестиционных проектов. Любое федеральное предприятие на территории Москвы, пожелавшее радикально изменить свою судьбу, испытывает большие проблемы с выстраиванием отношений с Росимуществом. Ситуация была очень напряженная. Похожий пример - инвестиционные проекты на участках предприятий Минобороны. Наш департамент поделился с Росимуществом своей методологией и опытом согласования интересов сторон в данных ситуациях.
 - А найти общий язык в принципе, а не по каждой локальной проблеме не получается?
 - Пока нет. У нас разные идеологические подходы к самой проблеме управления государственной собственностью. Росимущество считает, что максимум госактивов надо продать, а наша задача - сохранить баланс интересов бизнеса и государства, в первую очередь в части социальных гарантий и защиты населения. Вспомните волну приватизации, прокатившуюся по Москве в 1990-х, когда столица потеряла безвозвратно все мелкие продуктовые магазины в центре города. Они были скуплены, перепроданы и тут же перепрофилированы. Мы больше не имеем права совершать данную ошибку.
У Росимущества иная ситуация: в структуре госактивов есть и достаточно крупные, национальной значимости и масштаба, предприятия, и несоизмеримо более мелкие, вплоть до расположенных на 20-50 кв. м. Невозможно выработать единое глобальное решение для собственности столь разных форматов.
 - Однако Росимущество готово было отдать в управление субъектам РФ часть своих активов. Почему бы вам не взять под свое крыло их собственность на территории Москвы?
 - Мы отказались от этой мысли. В первую очередь мы должны навести порядок в активах Москвы, а брать новые задачи и нести за них ответственность - при том, что на федеральном уровне нет пока четкой системы учета и контроля, выверенной стратегии развития активов, - это нам не надо.
 - Но за некоторые активы федерации вы бы поборолись?
 - Там, где это требуется и оправдано. Например, за передачу Москве ведомственных детских садов и предприятий соцкультбыта, которые Росимущество планирует продать. Для Москвы это не лучший вариант, учитывая потребность города в сохранении этих предприятий для выполнения социальных задач.